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2011年7月，在中鋁“優(yōu)化發(fā)展”的改革精神指導(dǎo)下，按照山西分公司管理發(fā)展的戰(zhàn)略部署，結(jié)合“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”提高生產(chǎn)綜合效率的推進(jìn)要求，中鋁山西分公司原來的一二三四廠合一，新的第一氧化鋁廠應(yīng)運(yùn)成立。成立后的新第一氧化鋁廠聚四個(gè)廠生產(chǎn)能力與一體，具有從原料到商品的系統(tǒng)生產(chǎn)職能，是山西分公司氧化鋁生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，擔(dān)負(fù)著危機(jī)嚴(yán)峻形勢(shì)下扭虧為盈的生存重任和構(gòu)架優(yōu)化發(fā)展的歷史使命，在借助中鋁第一批推行的“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”實(shí)踐中，彰顯著勃勃生機(jī)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良好態(tài)勢(shì)。
注入全新理念 指導(dǎo)行為運(yùn)營(yíng)

理念是行動(dòng)的指導(dǎo)，在分公司多年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、效益最大化、環(huán)保生產(chǎn)是與時(shí)俱進(jìn)管理理念的詮釋，而運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的“精益”核心理念，與公司的管理既有兼容并蓄的一面，又有全新的內(nèi)容注入，但理念的注入不是一蹴而就的。新第一氧化鋁廠在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型體系的設(shè)立和研判中，把“精心、精細(xì)、精品”的三精生產(chǎn)管理精髓，以宣傳發(fā)動(dòng)、實(shí)踐落實(shí)、深入的循序式注入生產(chǎn)管理中，讓精心的態(tài)度、精細(xì)的過程、精品的成績(jī)，在追求經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，變?yōu)槿粘Ｉa(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理的行為，使全新理念漸進(jìn)地根植于過程管理，逐漸變?yōu)閱T工的意識(shí)形態(tài)和具體行為。同時(shí)以諸如生產(chǎn)波動(dòng)、指標(biāo)不合格、工作不飽滿等意識(shí)淡薄的隱性浪費(fèi)，更甚于過度加工、過量生產(chǎn)等顯性浪費(fèi)的經(jīng)濟(jì)理念，強(qiáng)化員工精益生產(chǎn)意識(shí)和行為指導(dǎo)，逐步適應(yīng)“存在不一定合理、經(jīng)驗(yàn)不一定科學(xué)、傳統(tǒng)不一定真理”的認(rèn)識(shí)，讓運(yùn)營(yíng)的“精益”轉(zhuǎn)型理念，在“消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)改進(jìn)”的不斷深入中，奠定全面全方位的持續(xù)改進(jìn)的管理變革。

B 管理架構(gòu)的優(yōu)化是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中職能分配和流程設(shè)置的關(guān)鍵，是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、理念和能力的載體，第一氧化鋁廠在山西分公司優(yōu)化發(fā)展的戰(zhàn)略部署下，以縝密、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為前提，于去年10月下旬根據(jù)業(yè)務(wù)性能、工藝性能、工作職能，切合提高生產(chǎn)效率和運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)際要求，進(jìn)行了前所未有的“構(gòu)架優(yōu)化發(fā)展大勢(shì)，業(yè)務(wù)重組流程再造”歷史性管理大改革——將原來一車間、二車間、三車間等23個(gè)車間，重新劃分為原料、礦制、燒成、沉降、溶出、蒸發(fā)、焙燒等13個(gè)車間，將原有的13個(gè)科室合并為8個(gè)科室，機(jī)構(gòu)、科級(jí)職數(shù)分別壓縮了44.7%、28%，實(shí)現(xiàn)了2000多人大團(tuán)隊(duì)的管理架構(gòu)、勞動(dòng)組織的精簡(jiǎn)和優(yōu)化，適時(shí)贏得了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理架構(gòu)和轉(zhuǎn)型架構(gòu)的同頻共振，邁出了山西分公司管理改革優(yōu)化發(fā)展的堅(jiān)實(shí)一步。

挑戰(zhàn)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn) 深挖問題根由

運(yùn)營(yíng)在于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的提高，轉(zhuǎn)型在于體制機(jī)制、觀念的根本性轉(zhuǎn)變。該廠在立足于效率、效益提高的基礎(chǔ)上，結(jié)合形勢(shì)要求、階段性目標(biāo)推進(jìn)和管理過程控制，以觀念轉(zhuǎn)變作為轉(zhuǎn)型根本，把挑戰(zhàn)性思維模式切實(shí)于創(chuàng)造性和實(shí)用性，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以“頂層設(shè)計(jì)”的科學(xué)管理，逐級(jí)分解，借助運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的“精益”生產(chǎn)理念和問題分析工具，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)、審視現(xiàn)有工作、突破既成效率，實(shí)行流程逆向梳理、優(yōu)化，挖掘氧化鋁生產(chǎn)過程中潛在的效率和效益。在克服20多年設(shè)備運(yùn)行老化的同時(shí)，根據(jù)多年生產(chǎn)的科學(xué)數(shù)據(jù)和低鋁土礦下生產(chǎn)的當(dāng)前數(shù)據(jù)，排查系統(tǒng)工藝流程中出現(xiàn)的顯性問題和隱性浪費(fèi)，利用因果圖、關(guān)聯(lián)圖、排列圖、5M1E等科學(xué)工具和方法，深究流程物料、設(shè)備等問題的細(xì)枝末梢，相繼排查出12項(xiàng)挖潛項(xiàng)目，制定了54種改善措施，明確了183個(gè)改善點(diǎn)，確立了提高高壓溶出進(jìn)料量、溶出磨下料、焙燒產(chǎn)能、降低汽耗煤耗電耗堿耗的“三提四降”工作思路，通過能耗橋等全因素分析方法，進(jìn)行針對(duì)性問題攻關(guān)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型推進(jìn) 效益體現(xiàn)價(jià)值

在全因素分析的基礎(chǔ)上，該廠在“人機(jī)料法環(huán)”的因果關(guān)系中，確定了人是其他因素的主導(dǎo)、是“精益”生產(chǎn)的決定因素。因此，在理念深化的同時(shí)，注重人的意識(shí)、行為反應(yīng)的提高，嚴(yán)抓團(tuán)隊(duì)及個(gè)人效率，在穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，把12項(xiàng)改善項(xiàng)目、54種措施、183個(gè)點(diǎn)，以車間科室干部帶頭的方式，實(shí)施針對(duì)性攻關(guān)和績(jī)效團(tuán)體管理，并以績(jī)效考核給予激勵(lì)和鞭策，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體和效益、價(jià)值的共同體現(xiàn)，不但促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神、激發(fā)了工作熱情，增強(qiáng)了凝聚力和向心力。如蒸發(fā)車間在關(guān)聯(lián)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，把汽耗作為團(tuán)隊(duì)單項(xiàng)的績(jī)效考核，使汽耗成為每個(gè)員工共同關(guān)注的指數(shù)。同時(shí)深入挖掘全員的智慧和潛能，開展優(yōu)化建議、方法征集，利用人的主觀能動(dòng)性和價(jià)值體現(xiàn)的愿望，把運(yùn)營(yíng)的行為切實(shí)轉(zhuǎn)型于管理改革的生產(chǎn)工藝流程中，取得了高壓溶出進(jìn)料、溶出磨下料改善和優(yōu)化，生產(chǎn)效率和效益都得到了明顯的提高，汽耗堿耗電耗、取得了較基準(zhǔn)值降低的明顯效果。種分分解率連續(xù)12個(gè)月穩(wěn)定在50%以上，創(chuàng)下分公司投產(chǎn)20多年的最好紀(jì)錄；四月份汽耗較之前降0.23T/T-AO；高壓溶出系列檢修由原來的30多個(gè)小時(shí)縮短到目前的21小時(shí)。這些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，是效率的明顯提高和實(shí)在的效益體現(xiàn)，而固化、穩(wěn)定和優(yōu)化，才是第一氧化鋁廠運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐的宗旨，團(tuán)隊(duì)在生機(jī)活力中的奮進(jìn)。