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2011年7月，在中鋁“優(yōu)化發(fā)展”的改革精神指導(dǎo)下，按照山西分公司管理發(fā)展的戰(zhàn)略部署，結(jié)合“運營轉(zhuǎn)型”提高生產(chǎn)綜合效率的推進要求，中鋁山西分公司原來的一二三四廠合一，新的第一氧化鋁廠應(yīng)運成立。成立后的新第一氧化鋁廠聚四個廠生產(chǎn)能力與一體，具有從原料到商品的系統(tǒng)生產(chǎn)職能，是山西分公司氧化鋁生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，擔(dān)負著危機嚴峻形勢下扭虧為盈的生存重任和構(gòu)架優(yōu)化發(fā)展的歷史使命，在借助中鋁第一批推行的“運營轉(zhuǎn)型”實踐中，彰顯著勃勃生機和生產(chǎn)經(jīng)營的良好態(tài)勢。
注入全新理念 指導(dǎo)行為運營

理念是行動的指導(dǎo)，在分公司多年的生產(chǎn)經(jīng)營中，經(jīng)濟生產(chǎn)、效益最大化、環(huán)保生產(chǎn)是與時俱進管理理念的詮釋，而運營轉(zhuǎn)型的“精益”核心理念，與公司的管理既有兼容并蓄的一面，又有全新的內(nèi)容注入，但理念的注入不是一蹴而就的。新第一氧化鋁廠在運營轉(zhuǎn)型體系的設(shè)立和研判中，把“精心、精細、精品”的三精生產(chǎn)管理精髓，以宣傳發(fā)動、實踐落實、深入的循序式注入生產(chǎn)管理中，讓精心的態(tài)度、精細的過程、精品的成績，在追求經(jīng)濟效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)中，變?yōu)槿粘Ｉa(chǎn)活動和經(jīng)營管理的行為，使全新理念漸進地根植于過程管理，逐漸變?yōu)閱T工的意識形態(tài)和具體行為。同時以諸如生產(chǎn)波動、指標(biāo)不合格、工作不飽滿等意識淡薄的隱性浪費，更甚于過度加工、過量生產(chǎn)等顯性浪費的經(jīng)濟理念，強化員工精益生產(chǎn)意識和行為指導(dǎo)，逐步適應(yīng)“存在不一定合理、經(jīng)驗不一定科學(xué)、傳統(tǒng)不一定真理”的認識，讓運營的“精益”轉(zhuǎn)型理念，在“消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進”的不斷深入中，奠定全面全方位的持續(xù)改進的管理變革。

B 管理架構(gòu)的優(yōu)化是運營轉(zhuǎn)型中職能分配和流程設(shè)置的關(guān)鍵，是運營系統(tǒng)、理念和能力的載體，第一氧化鋁廠在山西分公司優(yōu)化發(fā)展的戰(zhàn)略部署下，以縝密、嚴謹、科學(xué)、經(jīng)濟生產(chǎn)為前提，于去年10月下旬根據(jù)業(yè)務(wù)性能、工藝性能、工作職能，切合提高生產(chǎn)效率和運營轉(zhuǎn)型的實際要求，進行了前所未有的“構(gòu)架優(yōu)化發(fā)展大勢，業(yè)務(wù)重組流程再造”歷史性管理大改革——將原來一車間、二車間、三車間等23個車間，重新劃分為原料、礦制、燒成、沉降、溶出、蒸發(fā)、焙燒等13個車間，將原有的13個科室合并為8個科室，機構(gòu)、科級職數(shù)分別壓縮了44.7%、28%，實現(xiàn)了2000多人大團隊的管理架構(gòu)、勞動組織的精簡和優(yōu)化，適時贏得了生產(chǎn)經(jīng)營的管理架構(gòu)和轉(zhuǎn)型架構(gòu)的同頻共振，邁出了山西分公司管理改革優(yōu)化發(fā)展的堅實一步。

挑戰(zhàn)傳統(tǒng)經(jīng)驗 深挖問題根由

運營在于生產(chǎn)經(jīng)營效益的提高，轉(zhuǎn)型在于體制機制、觀念的根本性轉(zhuǎn)變。該廠在立足于效率、效益提高的基礎(chǔ)上，結(jié)合形勢要求、階段性目標(biāo)推進和管理過程控制，以觀念轉(zhuǎn)變作為轉(zhuǎn)型根本，把挑戰(zhàn)性思維模式切實于創(chuàng)造性和實用性，將生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)以“頂層設(shè)計”的科學(xué)管理，逐級分解，借助運營轉(zhuǎn)型的“精益”生產(chǎn)理念和問題分析工具，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)經(jīng)驗、審視現(xiàn)有工作、突破既成效率，實行流程逆向梳理、優(yōu)化，挖掘氧化鋁生產(chǎn)過程中潛在的效率和效益。在克服20多年設(shè)備運行老化的同時，根據(jù)多年生產(chǎn)的科學(xué)數(shù)據(jù)和低鋁土礦下生產(chǎn)的當(dāng)前數(shù)據(jù)，排查系統(tǒng)工藝流程中出現(xiàn)的顯性問題和隱性浪費，利用因果圖、關(guān)聯(lián)圖、排列圖、5M1E等科學(xué)工具和方法，深究流程物料、設(shè)備等問題的細枝末梢，相繼排查出12項挖潛項目，制定了54種改善措施，明確了183個改善點，確立了提高高壓溶出進料量、溶出磨下料、焙燒產(chǎn)能、降低汽耗煤耗電耗堿耗的“三提四降”工作思路，通過能耗橋等全因素分析方法，進行針對性問題攻關(guān)。

運營轉(zhuǎn)型推進 效益體現(xiàn)價值

在全因素分析的基礎(chǔ)上，該廠在“人機料法環(huán)”的因果關(guān)系中，確定了人是其他因素的主導(dǎo)、是“精益”生產(chǎn)的決定因素。因此，在理念深化的同時，注重人的意識、行為反應(yīng)的提高，嚴抓團隊及個人效率，在穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，把12項改善項目、54種措施、183個點，以車間科室干部帶頭的方式，實施針對性攻關(guān)和績效團體管理，并以績效考核給予激勵和鞭策，使每個團隊都成為一個經(jīng)濟體和效益、價值的共同體現(xiàn)，不但促進了團隊的協(xié)作精神、激發(fā)了工作熱情，增強了凝聚力和向心力。如蒸發(fā)車間在關(guān)聯(lián)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，把汽耗作為團隊單項的績效考核，使汽耗成為每個員工共同關(guān)注的指數(shù)。同時深入挖掘全員的智慧和潛能，開展優(yōu)化建議、方法征集，利用人的主觀能動性和價值體現(xiàn)的愿望，把運營的行為切實轉(zhuǎn)型于管理改革的生產(chǎn)工藝流程中，取得了高壓溶出進料、溶出磨下料改善和優(yōu)化，生產(chǎn)效率和效益都得到了明顯的提高，汽耗堿耗電耗、取得了較基準值降低的明顯效果。種分分解率連續(xù)12個月穩(wěn)定在50%以上，創(chuàng)下分公司投產(chǎn)20多年的最好紀錄；四月份汽耗較之前降0.23T/T-AO；高壓溶出系列檢修由原來的30多個小時縮短到目前的21小時。這些簡單的數(shù)據(jù)，是效率的明顯提高和實在的效益體現(xiàn)，而固化、穩(wěn)定和優(yōu)化，才是第一氧化鋁廠運營轉(zhuǎn)型實踐的宗旨，團隊在生機活力中的奮進。